Hoe was het vandaag vroeg mijn vrouw? K zei ik, maar dat had ze al gezien. Mooi dat we met de kleine man eerst naar de speeltuin zijn gegaan, dat verzet de zinnen. Opa 100 keer rondje gelopen in de draaimolen. Maar in de avond bleef dat gevoel. Met 8 collega docenten gepraat, en allemaal zijn ze hun glans verloren. De energie is eruit. De koek is op. 1 staat op het punt van een burn-out, de ander wil gewoon niet meer: als ik het geld niet nodig had was ik weg. Alle 8 hetzelfde verhaal. Hoe kan dat nou, dit zijn toppers. Best of the best.
Als je daar wat langer over nadenkt en kijkt naar deze operationele docenten dan zie je wat karakteristieken. Allemaal hebben ze een duidelijk beeld wat de enige primaire waardeketen is in het HBO: Onderwijs. En ze hebben een duidelijke klant beeld: de student. In die setting proberen ze het maximale te behalen binnen de mogelijkheden van het systeem. Elk dag een beetje beter. En een helder inzicht wat dat beter is. Betere inhoud, die de student meer waarde oplevert op de arbeidsmarkt. Beter als in een grotere klant-student tevredenheid. Meer doeltreffend, effectiever. Grotere efficiëntie: hetzelfde met minder resources, maar bij voorkeur meer bereiken met dezelfde inzet. Ze doorlopen elke dag een mentale proces mining flow, en maken het onderwijs, hun onderwijs, beter. Bevlogen docenten, verbeteraars in hun eigen tijd. Bevlogen verbeteraars.
De onderwijsvernieuwers waar we het afgelopen mee hebben gewerkt zijn allemaal enorm bezig met veranderen. Het moet veranderen, het oude is achterhaald. Ze hebben een probleem gevonden. Geven de oplossing voor dat probleem. En elke heeft zijn eigen inzicht, haar eigen drijfveren. Alle 7 die ik had dit jaar gingen ons uitleggen hoe de vernieuwing moest. Ze geloven er enorm in, ze wonen in de Edubelt met een enorme energie en drive om te veranderen. Mooie mensen, mooie ideeën, transformatieve denkers. Gelovigen.
Managers sturen dit proces aan. Ze bepalen de missie, visie verandering. Werken aan de strategie en zetten het in gang. En hoewel geen enkele manager s’ochtends op staat om het onderwijs slechter te maken zijn ze vaak zo operationeel bezig dat het monitoren van de transformatie erbij inschiet. Te druk met werken In de zaak, te weinig afstand kunnen nemen om te werken Aan de zaak. Te druk, primaire waardeketen vergaderen, en toch al die tijd en energie en inzet om het beter te maken. Dat overduidelijke geloof dat de vernieuwing nodig is. Voor hun klanten. Gedreven bestuurders.
En toch werkt het niet. De vernieuwing zet niet door. Stopt. Mislukt (een challenge zouden de amerikanen zeggen, same thing). Al die drie groepen mensen, ieder met een deel van de puzzel, gaan energiek aan de slag. En dan faalt het. De drie raken elkaar kwijt. En de klant is de dupe. De docent haakt af en vertrekt. De manager is gefrustreerd. De vernieuwer stopt met vernieuwen. De student stopt met de studie. Hoe kan dat nou toch, waarom is dat zo? Die vraag, is de start van een zoektocht die ik met een aantal collega’s doe. We weten en voelen allemaal dat het onderwijs veel beter kan. We zien de vernieuwingen, voelen de support van het management.
In het bedrijfsleven pas ik Resultaat Gestuurd Ondernemen (RGO) toe om bedrijven beter te maken (als je ondernemer bent: kijk daar eens naar, perfect). De werktitel van ons werk hier noemen we Resultaat Gestuurd Onderwijs Vernieuwen en Verbeteren (RGO_V). Als we die drie groepen bij elkaar kunnen brengen, en we zien en voelen zo enorm sterk dat dat kan dan, moet het mogelijk zijn om onderwijs vernieuwing ook tot een verbetering te maken. Een mooie tocht met mooie mensen. De start in onze frustratie en persoonlijke schade, toch dit kan zomaar iets moois opleveren. Onderwijsvernieuwing die echt het beter maakt. Voor onze klant, de student.
Een paar pointers hebben we al gevonden. Als je kijkt met een ADKAR bril, zie je dat de vernieuwers met de managers samen offsite zitten voor de Awareness en Desire. Daar komt het geloof vandaan. De docenten worden pas aangehaakt bij de Knowledge, de Hoe training. De student is niet betrokken in het ADKAR proces. De vernieuwer probeert de waarde duidelijk te maken door te starten met: zoals iedereen weet is het huidige onderwijs ouderwets. Een mooie discussietechniek uit den haag. Maar niet productief. Je diskwalificeert je publiek in je openingszin. Niet waar ook. Sommige van de vernieuwingen zijn in de hoek van eduquacks van Kirschner te plaatsen. En als een vernieuwer zijn of haar geheel nieuwe onderwijsvernieuwing overbrengt met een hele klassieke, frontale manier van lesgeven, en niet een eat your own dogfood toepast, lastig. Snap dat je vernieuwing start in greenfield denken. Maar we passen het toe in een brownfield: dit is changing engine mid flight. Dat is anders, een transformatie, geen project. Docenten moet stoppen met het wachten op 100% duidelijkheid, we kunnen prima starten met 50% richting en beeld, de rest doen we wel onderweg samen. En claim die extra aanpassing tijd, we zijn geen slachtoffer. Managers moeten Aan de zaak werken, en daarom de transformatie niet uitbesteden. Ze moeten er midden in staan, tussen de docenten, vernieuwers en vooral studenten. Elke dag. Vinger aan de pols, bijsturen. Haak mensen met verstand van onderwijs aan. Als je docenten iets nog niet kunnen: zorg voor training, passende training, en niet alleen vooraf maar ook, vooral tijdens de verandering. 5 Moments of need applied. Strategie is niet static, het is een werkword. Herlees je Deming, blame the system first. Not the people. Pas het aan als het niet werkt. En blijf communiceren, veel meer, veel vaker. Het kan absoluut beter, dat vernieuwen.
Mooi om deel te mogen uitmaken van die schitterende club mensen die vanuit al die pijn en frustratie iets moois aan het maken zijn. RGO_V, wie doet er mee?
Recent Comments